近年来，我国企业界的工作中的工作者越来越深刻地认识到，实施ERP是运用现代信息技术从根本上解决管理痼疾的良方，但是ERP若使用不当，也极可能变成“闯祸”的工具，就像车子驾驶不当发生车祸可能会要人命一样。

企业到底上不上ERP，上什么ERP、如何上ERP、如何控制ERP实施过程的风险等，这一系列问题都涉及到“人”，这也是影响ERP实施能否成功的关键因素。ERP实施人不到位，角色不到位，实施就不可能成功，须知任何项目的成功都离不开组织中各成员的“角色”定位，角色定位准确，项目才可以顺利进行。

本文主要对推进ERP项目实施过程中的几个关键角色就如何定位、承担什么职责，又有哪些禁忌等方面进行初步探讨。

企业“一把手”是“大脑”

(一)企业“一把手”是项目的关键人物

上不上ERP?上什么ERP？实施ERP的目标是什么？只有关键人物才能拍板，企业一把手是ERP项目这个“人”的大脑，其重要性是不言而喻，对项目必须心中有数!

实施ERP不仅仅是一个IT项目，更是一个管理项目，包括业务流程重组、管理模式和业务架构转变、岗位职能调整等诸多方面。这必然涉及利益重组，甚至会损害部分人的利益，ERP的实施常常会遇到或明或暗的阻力。

只有一把手下定决心，坚持不懈，并落实在企业进行业务流程重组和变革过程中的具体事项上，才能排除干扰，成功的实施ERP。

(二)“一把手”工程的困惑

一把手在ERP项目中虽然很重要，但基本不会参与项目的实际进程，往往很多企业只是挂帅而已，因此项目在关键时刻容易产生徘徊。

一把手之所以在绝大部分的项目中没有实际参与，其原因大致可以归纳为两个：一是作为企业的主要领导，并没有真正认识到信息化建设所带来的巨大冲击，往往只是把它定位在管理手段的改进，而没有意识到这样的新型管理工具背后所隐含的巨大震动，没有做好充分的准备。

二是有些企业的领导感觉到了这样的问题，然而由于企业的经营活动是持续的，企业的领导不得不去平衡改革和眼前的利益问题，就如同在大江中修电站，既要保持航行的通畅，又要建设新的设施。

当然“罗马不是一天建成的”，一把手也不能盲目追求那些表面上光彩夺目的东西，而应该要从公司的核心业务、核心流程开始建设。

中层经理是项目的脊梁

中层经理是ERP系统实施与运行的中坚力量。因此，作为一名中层经理，应该支持ERP项目，主动配合实施组长的工作，从技术上、资源上、人力上为实施ERP项目提供支持和保证。

中层经理，有一些必须做和不可以做的事情。

(一)动力中层经理必做的事情

保障人员的安排

没有任何一个ERP项目的团队全部是全职的，绝大部分的内部实施人员是来自各个职能部门的人员，这些人员的安排，就是中层经理的“承诺”。有些流程分析需要中层经理们亲自到场，有些数据整理需要各部门的业务骨干投入大量的时间，能否安排足够的时间和合适的人员，这才是检验中层经理对ERP项目认可与支持程度的标准。